Quelles nouvelles missions ? Allons-nous vers un nouveau métier ?
Basée sur des études sur l’évolution du métier d’expert-comptable réalisées par Philippe Barré de b-ready, Stéphane Raynaud de la revue La profession comptable et Sofos et résumées par Bruno Gratian, directeur du CEECA et consultant en GRH
Retrouvez la partie 1 et la partie 2
Les nouvelles missions
Avant de mettre en place de nouvelles missions, il est nécessaire de remplir certaines conditions.
Il faut tout d’abord, et c’est important de le rappeler même si cela parait évident, que le cabinet soit capable de les produire, un détail à ne pas négliger !
Ensuite s’assurer que les clients achètent ces nouvelles missions, en effet rien d’obligatoire dans celle-ci. Cela implique donc une analyse pertinente des besoins des clients afin d’y répondre et de proposer une offre de nouvelles missions adaptées.
Il faut aussi qu’elles représentent le même chiffre d’affaires et la même récurrence que le chiffre d’affaires perdu. Ces nouvelles missions doivent donc être facturées et rentables. La rentabilité ici est liée à la récurrence et à la maîtrise.
Quelles missions pour quelles entreprises ?
Des missions d’accompagnement pour les TPE
En pratique, il existe deux grandes catégories de missions d’accompagnement. Tout d’abord, un accompagnement au pilotage de l’entreprise, c’est-à-dire une aide à la prise de décision sur différents sujets tels que le suivi de gestion, la trésorerie ou encore la gestion sociale par exemple. Le cabinet peut aussi proposer un accompagnement administratif. Celui-ci s’attache plutôt à soulager le chef d’entreprise sur les fonctions supports, ce qui inclut l’administratif, la vente, les achats, l’informatique interne…
Des missions de conseils pour les PME
L’offre de missions de conseil proposée par les cabinets est vaste pour les PME. La gestion des biens est la première à laquelle on pense, celle qui concerne la gestion patrimoniale et la gestion immobilière. Mais il est aussi envisageable d’apporter du conseil sur la question de la gestion du personnel en matière de ressources humaines par exemple. Apporter du conseil sur la gestion des activités et performances c’est proposer au client des conseils sur leurs investissements, les prévisions, les résultats…
Sur la question juridique et fiscale des organisations, il est encore possible de proposer des diagnostics, des conseils sur la conformité, l’optimisation ou encore des montages. Enfin, le cabinet peut aussi assurer un conseil en gestion des opérations du point de vue de la création, de la transmission, des acquisitions ou des cessions.
En résumé
- Les missions de conseils ponctuelles n’ont pas des caractéristiques semblables aux missions traditionnelles d’aujourd’hui. Non récurrentes, celles-ci sont à forte valeur ajoutée, ce qui implique de fait une planification anticipée et réfléchie. Complémentaires, elles sont un atout important pour les cabinets montrant une forte volonté de diversification de leur offre.
- Les missions d’accompagnement pourront elles remplacer les missions traditionnelles, et ce pour plusieurs raisons. En premier lieu, elles répondent non seulement aux attentes des clients, mais elles répondent aussi aux contraintes des experts-comptables : clients historiques, production par des collaborateurs généralistes, récurrence, lien permanent avec le client et rentabilité. Enfin, elles sont plus faciles à mettre en œuvre que des missions exceptionnelles, et deviennent donc très rapidement pérennes sur le moyen et long terme.
Pour l’avenir, les perspectives sont donc multiples pour les cabinets, avec pléthore d’offres nouvelles à proposer. On l’a vu, l’accompagnement et le conseil sont les deux voies majeures à emprunter pour répondre aux métamorphoses du secteur de l’expertise-comptable et répondre aux nouveaux besoins des clients.
A l’heure actuelle pourtant, les métiers du conseil et de l’accompagnement sont peu pratiqués voire peu valorisés par les cabinets. De plus, ce n’est pas parce que l’accompagnement est plus accessible que le conseil qu’il ne faut pas s’investir dans ce dernier.
Comme tout changement, une préparation et des actions concrètes sont nécessaires pour opérer une transformation pérenne et efficace des actions du cabinet. Celui-ci doit créer sa légitimité en démontrant sa création de valeur et son utilité. Cela passe évidemment par le développement de son savoir-faire sur ces métiers et l’organisation de ces nouvelles activités au sein du cabinet, mais il est aussi nécessaire d’en informer les collaborateurs de façon récurrente d’une part, et enfin les clients lors des points de contact.
L’adaptation des compétences du cabinet est un long voyage qui comporte trois grandes étapes. En point de départ, un diagnostic est tout indiqué pour dresser la cartographie des compétences actuelles présentes au sein du cabinet. Le point d’arrivée lui symbolise les besoins du cabinet de demain, en termes de stratégies, de clients, d’offres… Et pour relier les deux points ? Il faut un plan de vol. Celui-ci se matérialise par de nombreuses actions qui devront être mises en place dans le cabinet : des bilans de compétences, des formations, de l’accompagnement voire du recrutement…
Le collaborateur comme pierre angulaire du changement
Pas de transformation possible sans adhésion de l’équipe !
En effet, chacun doit comprendre la nécessité de changer afin de s’approprier le projet et adhérer au changement. Pour mener à bien ce projet, il faut non seulement convaincre mais aussi accompagner l’équipe. L’erreur à éviter ici est de penser que l’on pourra embarquer l’équipe quand nous serons « prêts ». Non, il faut travailler en collectif dès le début avec toute l’équipe, pour permettre à chacun de s’impliquer dans le projet et d’en devenir acteur et ambassadeur.
Pas de nouvelles missions sans nouvelles compétences !
Le principe de « destruction créatrice » décrit dans la première partie de cet article est ici parfaitement à l’œuvre : les nouvelles missions engendrent une obsolescence programmée de l’organisation actuelle des compétences, tout en impliquant l’émergence d’une créativité pour y répondre. Ces nouvelles missions nécessitent de nouvelles compétences : moins comptables et plus gestionnaires, moins comptables et plus technos, moins techniques et plus comportementales, moins dans la production et plus dans l’accompagnement, moins dans la conformité et plus dans l’utilité, moins dans le passé, bercé de certitudes, et plus dans le futur, lui incertain.
On comprend ainsi que l’adaptation de toute l’équipe, y compris des associés, n’est ni simple ni rapide. Constituer cette équipe de demain représente un réel défi. Les missions futures se feront d’abord avec les collaborateurs d’aujourd’hui puis avec l’entrée de profils différenciés. Le recrutement de ces derniers soulève par ailleurs de nouvelles questions : comment trouver de nouveaux profils ? Comment les attirer, les fidéliser ? Quant aux collaborateurs actuels, il est nécessaire de favoriser l’adaptation et la progression de leurs compétences actuelles, pour faire la transition entre les presque obsolètes missions de production comptable et des missions plus créatrices de valeur pour les clients.
Pour faire évoluer les compétences, il est de bon ton d’implanter une GPEC, une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Ce dispositif permet d’une part de poser un diagnostic des compétences disponibles chez les collaborateurs, et d’analyser les besoins futurs d’autre part. A l’issue de quoi l’adaptation des compétences sera possible, grâce à la formation et l’accompagnement des collaborateurs du cabinet, et au recrutement des futurs collaborateurs.
Quels collaborateurs pour quelles missions ?
Que faut-il changer ? Quelle est LA clé de la transformation du cabinet ?
Il ne s’agit pas d’apprendre une nouvelle technique, mais une nouvelle approche du métier. Tel un coach ou un consultant, il faut désormais adopter une posture orientée satisfaction client, apprendre à mobiliser les connaissances actuelles de façon différente et développer ses soft-skills. Savoir questionner, écouter, analyser et accompagner sont des qualités fondamentales pour l’expert-comptable de demain.
Pour réussir cette métamorphose une prise de conscience des enjeux se doit d’être faite, accompagnée d’un changement de posture et d’approche ainsi qu’un changement de repères techniques comme un « bilan juste », l’adoption du fast close… »
Du côté des collaborateurs le constat est le même. La prise de conscience des bouleversements et des enjeux de ces nouvelles problématiques est aussi une évidence, tout comme le changement de posture et d’approche du métier. Ce qui est fondamental par ailleurs est l’envie pour eux d’évoluer, d’apprendre de nouvelles pratiques professionnelles et d’adopter une posture de « développement des services ». Tout cela passe ainsi par l’inévitable déconstruction d’un certain nombre d’habitudes, de certitudes et de croyances, potentiellement le point le plus important à travailler car source de méfiance et de réticence.
La transformation numérique n’est pas une question d’outils ou de technologie…mais de stratégie de modèle économique, d’offre et surtout d’humain. Gardons en tête que plus la technologie prend de la place, plus l’humain prend de l’importance. Ces acteurs humains sont bien évidemment le client et l’équipe, interdépendants et irrémédiablement liés.
En résumé : que doivent faire les cabinets ?
- Embarquer les collaborateurs dans le projet : présenter, expliquer, partager.
- Former, former et former ! Sur la technique, pour rafraîchir les idées, mais surtout sur le comportement : l’écoute client, l’empathie, l’agilité, la curiosité…
- Faire confiance : tester et adapter.
- Développer leurs compétences managériales : passer du statut de « contremaître » à celui de manager
Pour aller plus loin
Comment ?
Faire un audit… : oui mais pour quoi faire ?
- Une vision globale
- Une prise de conscience
- Prendre du recul avec une vue extérieure
- Une envie d’agir
- Une implication de tout le cabinet
… et définir un plan d’action
La proposition du CEECA
- Un audit d’organisation sur les missions, méthodes, les outils, les compétences et une approche prospective
- Un plan d’actions
- Un accompagnement pour réaliser les actions décidées, pour que les intentions soient suivies d’effet : groupes de travail, ateliers, intras…
Une assurance pour préparer votre avenir
Moyens mis en oeuvre : 15 consultants spécialisés dans les métiers des cabinets , la transition numérique, la RH, chacun apportant son expertise dans son domaine. Une coordination des interventions selon un cahier des charges et un calendrier défini avec le dirigeant du cabinet.
Audit, accompagnement opérationnel, coaching dirigeant et des équipes
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